這些年，汽車市場競爭日趨激烈，“新勢力”企業對汽車市場競爭模式、競爭規則的重塑日益深入，客觀上要求車企盡快適應市場變化、完成用戶型企業轉型

繼賽力斯問界、奇瑞智界、北汽享界、江淮尊界之后，又一家與華為深度合作的新能源汽車品牌“上汽尚界”即將登場。而與華為鴻蒙座艙、乾崑智駕展開合作的主流車企，更是覆蓋了一汽、東風、長安、廣汽、比亞迪、奧迪、寶馬、豐田等國內外車企。

2024年，問界品牌全年銷售38.9萬輛，單車成交價超50萬元的問界M9年銷量超15萬輛。這樣的亮眼業績，體現了華為在智能座艙、智能駕駛、底盤和電驅動等新能源汽車核心技術上的深厚積累和領先優勢。眼下，越來越多新能源汽車品牌下定決心將華為智駕、智艙技術的加持，當作產品獲客、成交的“催化劑”和品牌溢價的“助推器”。

在上汽集團總裁賈健旭看來，傳統車企與華為合作的另一層深意——在汽車產業電動化、智能化轉型進程中，像上汽一樣加快底層技術研發，并搭建起電池、電機、電控、電子電氣架構、智能網聯系統等技術底座的國內大型汽車集團并非個例，但是能將核心技術轉化為適銷對路的產品，并且在市場上取得成功的卻為數不多。

原因何在？幾十年的合資合作文化，讓大型汽車集團研發團隊習慣了導入跨國公司現成的產品后進行本地化改造，讓銷售團隊習慣了強勢品牌的集團軍作戰，結果就是弱化了產品定義、市場營銷這兩項企業最基本的能力。通過聯合打造尚界品牌，上汽派出不少優秀員工參與華為項目，要求大家認真學習，把內在邏輯和方法論搞清楚。

上汽學華為，重點要學什么呢？

學習怎樣去定義一款汽車。以客戶為中心是企業的生存之道，但在做車型定義、對客戶進行精準畫像的時候，究竟是花費氣力做真實的客戶訪談，還是委托乙方調研公司進行案頭訪談？合資合作成功的大型汽車集團，大多數的做法還是后者。學習華為的IPD（集成產品開發）流程開發后，上汽在產品定義階段，就由總經理帶隊開展一對一、一對多的多批次客戶訪談，把新車造型、配置提前展示在直接客戶面前，詳細征詢他們喜不喜歡、哪里喜歡、哪里不喜歡，全力打造定位清晰、符合目標消費者需求的暢銷產品。

學習華為IPMS（集成產品營銷與銷售）體系。傳統汽車開發模式下，營銷僅聚焦產品規劃，開發交給研究院，做出什么就賣什么。學習華為，就要讓產品規劃、工程研發和營銷緊密協作，實現“握手”與“互鎖”。在確定目標市場時，反復思考產品的受眾群體，明確產品的獨特銷售主張（USP）。而且，從那時開始，營銷部門就要著手制定上市計劃，時刻審視產品的獨特銷售主張是否與市場需求存在偏差、是否需要調整，確保產品賣點能夠引發用戶共鳴。此外，還要明確目標用戶群體在哪里，習慣從什么渠道、在什么時段獲取信息。把這些研究透徹，才能確保精準觸達目標客戶，提高銷售轉化率。

上汽向華為學習產品定義、市場營銷，說到底學的是華為將用戶至上理念扎實落地的企業文化和機制保障。這些年，汽車市場競爭日趨激烈，“新勢力”企業對汽車市場競爭模式、競爭規則的重塑日益深入，客觀上要求車企盡快適應市場變化、完成用戶型企業轉型。期待跨界合作能讓其它國內大型汽車集團補齊短板，迎來高質量發展新階段。