各位領導、各位嘉賓：

大家下午好！

非常榮幸能在本次峰會上跟大家分享交流，我想站在數字化的視角，結合一些優秀國資國企的實踐案例，與各位領導和嘉賓一起探討，如何通過數字化轉型驅動國資國企新質生產力發展。

新時代背景下，我們走向了高質量發展之路，發展新質生產力成為推進中國式現代化的根本動能與必備之力。這一年多的時間里，我們陪伴、見證著眾多央國企，在發展新質生產力背景下解讀學習和積極探索，也有很多優秀的企業已經走在前列、取得顯著成果。

對標優秀企業，發展新質生產力的有效手段之一是找到核心抓手、聚焦發力。

產業升級與科技創新是發展新質生產力的關鍵動能，而數字經濟是促進其中諸多生產要素高效運轉的重要推動器。數字技術與實體經濟的深度整合，正是加速發展新質生產力的核心抓手。而明源云也正是以數字化的手段，助推國資國企在新質生產力領域的探索實踐。

在過去20多年的時間里，明源云深耕不動產數字化領域，逐步形成“三通一合”的數字化轉型指導思路。

三通指的是：業務通、組織通、數據通，一合是指在做好場景梳理的基礎上，鎖定轉型的核心場景，在這些場景里要做好業務、管理與數字化的有機融合。只有業務、組織、數據、場景真正做到互通融合，才能持續產生化學反應，助推數據要素價值的充分發揮、生產要素的深度融合、生產效率和效益的高質量提升。

明源云在服務不動產企業的每一個階段，都會欣喜于見證行業內各家優秀企業的思維躍升和實踐落地。今年，我們也陪伴了很多央國企一起創新發展，從想法和理念的提出，到實踐成果的落地。我們把這些思考和實踐總結為四類變化：

1.思考模式在變：以前我們更多是從當下出發，但有些企業開始跳出當下的局限，嘗試站在終局來思考模式的設計；

2.決策模式在變：很多企業的一把手開始強調，要從原來做語文題，轉變為做數學題，開好會、用好數，以數據為依據做決策；

3.作業模式在變：很多業務場景不僅從線下搬到線上，從人工模式升級為智能體模式，更充分地利用AI；

4.交互模式在變：從只重內部管理，開始往前走、往外走，關注客戶體驗。

接下來，我想結合幾家標桿企業的實踐案例，來闡述這四個模式的變化。

第一類變化：思考模式在變

我們結合A企業——一家城投平臺公司的實踐來看第一類變化，如何從終局出發，思考管理模式的設計，跨越當前障礙達成階段目標。

國有資產盤清盤活，幾乎是每位國企領導的核心關注點，從2022年至今，各地的盤清盤活政策陸續推出，這個課題也落到了每一位國企領導身上。很多企業都經歷了重組整合，這些企業在資產盤清盤活層面通常會面對更復雜的局面。

這家企業重組合并后，資產總規模2000多億，有200多家控股公司，該如何進行資產分類與資產評級？如何避免“重實物管理不重價值管理”的問題？基于此，這家企業在進行資產管理模式設計時明確要求，要從終局出發建立對應的管理機制。

具體落地環節由兩條主線來支撐：

一是對標“資產證券化”的經營指標要求向下分解，然后以數據為核心來進行資產分類，做實資產的標簽化管理。他們把資產分為：

最好的核心資產，做資本化運營；一般性資產，做資產管理運營；有瑕疵和問題的資產，也做了分類，如閑置資產、低效資產、無效資產等分類。

這些動作讓運營者和管理者做到心中有數，讓復雜的事情簡單化，讓很具體的事情抽象化，讓繁雜人為的事情標準化。

二是完成了動態的資產評估標準。建立了資本認可資產標準、行業優秀的資產標準和投決確定的資產標準，基于不同的標準，可以快速對接市場、對接資本，本質上就是數據來管事，而不是人管事了。

特別值得一提的是，這家企業在“資產證券化”層面是優秀的“先行探索者”，他們在重組后，成功發售了一支“收益權”ABS產品，也鎖定一批優質資產按照REITs退出要求考核，積極探索推進“資產證券化”的可行性。

第二類變化：決策模式在變

B企業資產總規模近500億元，在產業強勁發展的蘇州，這家企業仍是產城融合的代表型企業定位。在此定位之下，這家企業致力于打造“開發-運營-成熟-REITs退出-再開發”的閉合可持續發展模式，并將產城模式對外輸出。

這就要求他們要具有更加高效的投資決策能力和投后運營能力，所以在2022年，這家企業啟動了投運一體的數字化項目，并由總裁親自掛帥。該項目在B企業內部叫做“數字人項目”，這個數字人與我們理解的傳統數字人項目，在形象層面的發力有所不同，其背后有兩層含義：

第一層是從人腦升級為數字大腦，把數字抽象為模型，把原有的線下十幾張表轉化為覆蓋多業態的全周期模型，通過這些模型實現了80%測算工作的自動化，在投資測算階段只需把少量的業務參數數據投入“大腦”，就能立刻把項目未來的利潤、現金流等一利五率指標逐一呈現，而推演出的經營結果，就可以作為項目經營責任書的藍本和對比依據，做到有的放矢，做到投前算贏、投后利潤可控。

第二層是要借助數字化項目轉變意識、變革工作模式。這家企業總裁在內部要求：這次數字化平臺的建設不僅僅是為了人工減負，更是改變工作模式、重構生產力的一次關鍵變革，我們每一次面臨決策時，要決策的不僅僅是“動作”，還要決策“動作”之后的“結果”，徹底從經驗決策走向數據決策，逐步建立起整個公司聚力共同做“數學題”的工作思維。

我們結合深圳一家國企的數字化會議體系，來看如何重塑決策模式。

這家企業主營的業務板塊比較豐富，平時的經營管理主要依賴定期召開的各類會議，尤其是經營分析會，領導班子更多的時候是在做語文題，80%的時間在講過程，只有20%的時間在做問題的分析和舉措。

C企業董事長要求以數字化重塑會議模式，他認為理想的經營分析會，要把20%的時間用來對標經營目標并找到差距，80%的時間用在分析差距的原因和具體的解決措施，要真正聚焦到企業核心的經營問題上。

以點看面，開不好會，其實背后缺乏的是數據價值為核心的數字化體系。為了更好地用好數、開好會，我們結合C企業董事長的要求，按照會前、會中、會后三個階段梳理了開會的體系。會前有數據輸入，會中聚焦問題，哪里亮紅燈就關注哪里，然后再做歸因分析、集中研討，會后形成決策閉環，以做數學題的思路解決經營管理問題。

舉個例子，現在開會，C企業能從“營收未達標”經營風險結果，看到“房產類出租情況異常”的管理現狀，最后看到“大量資產空置”和“租金水平下降”這樣的業務根因。那么，討論形成的整改舉措便會非常聚焦、有針對性，直接責任到人，便于追蹤和回顧。

通過這一套體系，真正做到了C企業董事長要求的“會前有輸入，會中有討論，會后有決策，決策有反饋”。

 

第三類變化：作業模式在變

接下來，我們結合兩個典型的場景，一起了解目前與AI深度融合的智能體模式能做到什么效果。

在當前的房地產行業形勢下，面對越來越珍貴的客戶資源，又面對著充分對比的競爭環境，房地產企業應該如何應對？

這里我們結合行業優等生——D企業的實踐來看：

作為頭部央企當中的利潤之王、成本之王，D企業如何能夠在行業下行大勢之下，保持營收持平不降、利潤逆勢增長，D企業做對了什么？

首先，這家企業鎖定了解題思路：不再局限于如何創造增量，而是聚焦于如何極致挖潛現有來訪客戶，用美團派單的邏輯重新定義客戶分配的規則。

美團通過數字化能力把最優質的訂單給到金牌騎手。這家企業則是通過數字化能力，基于算法規則洞察客戶需求、精準識別高潛力客戶，同時結合轉化率和滿意度等指標篩選置業顧問，把最好的客戶資源分配給最優秀的置業顧問，并且利用AI等數字科技能力為置業顧問提供有力輔助，力求極致的客戶轉化。

這家企業在如此的行業下行形勢之下，仍能實現轉化率的提升，并且保持年度營收持平不降、利潤的逆勢增長。

國家對安全生產越來越重視，明確各位董事長是企業安全生產的第一責任人。作為企業一把手，如何有效落實安全管理、規避風險發生？我們結合E企業的實踐來了解。

E企業有各類在建項目500多個，總建筑面積超過4000萬平方米。在高峰期，在建工地的工人超過10萬人，可以說這家企業的核心業務就是造城。E企業的安全管理壓力是空前的，那E企業的安全管理到底是怎么做的呢？我們總結了兩個核心維度：

第一個抓手是建體系。這家企業是從三個方面著手建立安全管理體系：一是工作機制，踐行四個穿透；二是管理機制，講究“三實三優”；三是文化品牌機制，E企業有個朗朗上口的口號，叫“早上好”，風險早知道，管理跟得上，評價效果好。口號好記、有趣，可以把集團的標準要求打穿到每位工人的心智。

第二個維度就是利用數字化+AI，推動生產力革新，從人員安全、施工安全、經營安全逐層提升企業的安全管理強度，具體實踐如下：

小到施工人員是否佩戴安全帽、穿戴反光衣的自動識別等來保障人員安全；再到施工環境的明火報警、危險區入侵報警，大到公安廳、財政廳大數據的接入，通過風險預判，來保障施工安全。

還有就是構建安全生產監控中心，一屏指揮調度應急管理。借助“千里眼”和“無人機”做好遠程巡檢，即使項目面積很大，無人機出去飛一圈，工地實際形象進度也能一清二楚，及時預警因生產延期或形象進度與投資進度不匹配而導致的經營風險，保障經營安全。

第四類變化：交互模式在變

“十四五”期間，保障房業務迎來了前所未有的發展機遇和增長空間，眾多央國企開始布局保障房業務。

但是，保障房不同于其他業態，需要先是“保障”，然后才是“房”，“責任”屬性是第一位的，作為保障房的建設及運營主體，需要做好受眾人群的服務工作，這既是社會責任的體現，又是效益增長的基礎和前提。

我們結合F企來看，如何做到提高“受眾人群滿意度”的同時，保障“運營質量和效率”。

F企承載著全市保障房建設運營的重要職責，運營著接近三萬套的保障房資源。面對極大的運營壓力，F企業決定“主動出擊”，從薄弱環節下手，借助數字化工具來重塑與政府、平臺企業與民眾之間的交互場景。傾力打造了一個面向全市的“在線房源超市”。市領導和集團領導高度重視這一次的創新實踐，研討決定，借助這個保障房服務平臺建設的契機，整合、打通了全市的住房供應鏈，以“房源超市”的理念和線上線下結合的方式落地，有效實現了“供需兩端”資源的高效對接，強勢樹立了有力的品牌形象。

同時，打破了過去傳統的“線下辦事處”模式，避免了簽約辦理等待長、日常繳費排長龍、服務申請跑斷腿等服務問題，打通了諸多服務堵點，服務質量顯著提升。而且，借助這個運營平臺，F企業大大提高了內部運營效率，人房比從1:150提升至了1:400，可以釋放更多的精力到新的效益創造上。

明源云持續深耕不動產數字化領域27年，服務7000+客戶，1000+央國企，服務客群覆蓋政府及相關部門、存量資產管理及運營企業、產業園區開發運營企業、城市綜合開發及運營企業、房地產開發及安居類企業，并均已形成對應領域成熟的數字化解決方案。

為了更好服務于國資國企，明源云聯合不動產產業鏈上眾多生態伙伴，為客戶提供全業務鏈、全場景的一站式解決方案，助力企業的高質量發展與行業的數字化轉型升級。

明源云，期待成為國企同仁們最親密的伙伴、最鐵桿的朋友，感謝大家！